伊利將會在完善自身五力模型過程中，完成向健康飲品龍頭的轉變，從而形成市場預期差。

    01 伊利現狀：半年報業績靚麗 晉升全球乳業五強

    8月28日，伊利股份發布公告，對自己上半年的運營成績做出完美總結。強勢反彈，超預期，成為伊利上半年財報數據的代名詞。

    數據顯示，伊利半年實現營收475.28億元，同比增長5.45%。其中，主營業務創473.44億元營收，同比增長5.29%；實現扣非凈利潤37.66億元，同比增長7.02%。

    今年上半年，新冠疫情席卷全球，我國乳業行業消費環境也受到沖擊：高端奶制品送禮需求被遏制，商超終端客流減少。上半年國內市場常溫、低溫液態奶分別比上年同期下降5.1%和7.8%。有研究機構估計，受第一季度疫情造成的乳制品消費疲軟現狀影響，預計今年乳品全年消費水準在去年的八成左右。

    但伊利沒有隨波逐流，實現財務數據和市場份額雙增長。伊利二季度營收和扣非歸母凈利潤分別增長22.49%和79.29%。根據尼爾森零研數據顯示，伊利常溫液態奶業務的市場零售份額同比提高0.8%，低溫液態奶業務同比提高0.3%。多家券商在研報中強調，伊利數據遠超市場預期。

    伊利上半年財務數據逆勢上漲的直接原因，在于品牌效應和對“精準營銷、精益運營和精確管理”策略的堅定執行。

    在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業20強”排名中，伊利排名飆升至第五，成功躋身全球乳業五強。這是亞洲乳制品企業在榜單上的最高排名。兩家國內企業進入前十，也從側面證明潘剛“全球乳業的未來在中國”的論斷。伊利花費十年時間從國內領先走上世界舞臺，令其長年累積的品牌優勢更加明顯。

    品牌和策略優勢，促使伊利上半年在各個細分賽道業績保持增長。

    拆分伊利營收構成，主要來自液體乳，奶粉和冷飲三大板塊。

    包含常溫奶和低溫巴氏奶的液體乳，以356.3億元占比75.26%，毛利率34.91%。

    這一業務最大變化，在于影響伊利常溫奶市場的主因，已經從與對手進行“囚徒困境”式的博弈，變為對市場全產業鏈的運營效率改進上。2005年開始，常溫奶市場規模隨著奶源規模和國人消費能力提高而迅速擴大，且逐漸向兩強格局轉變。根據尼爾森數據，2018年伊利在常溫液態奶領域市占率約37%。這表明國內常溫液態奶競爭格局已經相對清晰。這種新常態意味著伊利在營銷投放和毛利方面將會產生一定改善空間。

    除液態奶業務之外，伊利上半年在奶粉領域的布局也為營收提升做出巨大貢獻。奶粉及奶制品營收為66.86億元，占比14.12%，毛利率為46.07%，營收同比大增52.51%。

    根據Frost & Sullivan數據，2018年中國嬰幼兒配方奶粉市場規模為2450億元，2014至2018年復合增長率為11.2%，預計2023年嬰幼兒配方奶粉市場規模為 3500億元，2019至2023年復合增長率為 6.9%。雖然奶粉市場規模增速在適齡女性人數下降和新生兒出生率下降的雙殺下出現放緩趨勢，但是市場對高端產品的需求卻在不斷上升。

    根據Frost & Sullivan數據，2018年高端奶粉（350-450元/千克）和超高端奶粉（450元/千克以上）零售額占比合計已提升至38%。正處于內資品牌崛起，釋放紅利階段的國內奶粉市場，給伊利切入奶粉業務提供了廣闊空間。伊利自2016年起，加大奶粉業務研發投入，發布“母嬰生態圈”概念，2019年成立“伊利母嬰營養研究院”，同年12月推出高端嬰幼兒配方羊奶粉金領冠“悠滋小羊”。同時，自2018年開始，伊利通過讓利經銷商的方式，獲得更多渠道增長加成。研發優勢和渠道優勢是解釋2020年上半年伊利奶粉板塊高增速的最佳注腳。

    伊利業務的第三大業務板塊，是飲料產品系列。該系列上半年營收為48.74億元，占比10.29%，營收同比增長13.36%。最近三年，該系列中報毛利率分別為46.14%，47.35%及50.91%，呈逐年上漲趨勢。

    2018年，伊利成立健康飲品事業部，并同期在上海建立創新中心，推出多款新品。其中包括國內第一款乳礦飲料“伊然”、inikin伊刻活泉。無疑，渠道和品牌優勢，給伊利在這個新賽道立足提供了可靠墊腳石。根據Euromonitor數據，2019年飲品行業規模 9348億元，同比增長5.7%，子品類眾多，競爭格局相對較為分散。伊利或許在乳品千億目標實現后會成為國內健康飲品賽道中的下一個王者。

    綜合來看，從細分賽道分析，液體乳對伊利主營業務收入貢獻最大；奶粉及奶制品上半年營收增速最快；而冷飲產品毛利率最高，且呈現不斷上漲態勢。
伊利上半年成績單，很優質。

    02 伊利成長：樹立民族乳業發展五力模型

    “空麻袋立不起來”，這是查理·芒格針對價值投資的箴言，其適用于每一家正在成長的企業。充實伊利商業帝國的內核，是公司成立37年來不斷打磨的一套五力模型。

    理解這套五力模型，才能有效獲取伊利上半年超預期成長的邏輯。

    第一，戰略布局力：憑借前瞻性引領乳品行業升級。

    高目標和望遠鏡，是伊利前瞻性布局的關鍵詞。

    二十年前，國內乳品企業還在低水平重復，惡性價格競爭的泥淖中亂戰之時，伊利就提出在常溫液態奶領域布局全國市場。如此高的目標，令企業上下出現畏難情緒。但伊利從全球乳業二十強到目前全球五強，無一不是潘剛“高目標引領”戰略思想落地實現的結果。伊利的成長史證明，“高目標引領”，將不可能化為可能；而“望遠鏡”則讓伊利步伐快人一步，彰顯伊利掌門人潘剛守正出奇的戰略正確性。

    伊利掌門人潘剛對于管理，有自己的獨到見解：“我的左眼是‘望遠鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要著眼長遠，明確戰略方向；也要重視細節，做好精確管理。”

    伊利成為奧運贊助商的故事，是“望遠鏡”和“顯微鏡”發揮作用的高光時刻。潘剛在得知08年奧運會花落北京之后，迅速布局對奧運乳品行業贊助商的資格獲取工作。“不能讓全球運動員背著自己國家的牛奶來中國”，這是潘剛最初的想法。用“望遠鏡”識別千載難逢機遇的伊利，在經過奧組委的實地調查和嚴格招標之后，成為08年奧運會乳品指定贊助商。

    2019年4月，潘剛在發布于人民日報的署名文章《抓住“絲路”機遇 打造健康生態圈》中提到，“健康是全人類共同的夢想。當前，全球不同區域發展不平衡不充分的問題依然顯著，發展需要更加普惠平衡，貧富差距鴻溝有待彌合。合作方能聚力，我們要全面深化全球健康產業鏈的合作，匯聚各方力量、共建健康生態，共同實現‘讓世界共享健康’的夢想”。

    邁向國際化的伊利，現在布局的力度已經不僅僅局限在國內。憑借潘剛董事長對中國乳業發展趨勢的準確判斷和全球市場的敏銳洞察，伊利最近幾年在全球戰略版圖上頻頻落子：在新西蘭建立全球最大的一體化乳業基地之一：伊利大洋洲生產基地；成功收購新西蘭第二大乳業合作社Westland以及泰國本土最大冰淇淋企業Chomthana公司；成功推動安慕希正式登陸東南亞市場，開創東南亞市場高端常溫酸奶的新時代。

    前瞻性的戰略布局力，對內優化伊利產業鏈，提高營收；對外則成功引領國內乳制品行業升級，行業示范作用明顯。

    第二，品質創新力：專注滿足消費者品質和個性化需求。

    乳品行業作為一個周期性消費行業，需要找到一個值得深挖的護城河殊為不易。伊利在這個不確定性較強的行業中，為自己找到的抓手是“品質”。為做到“伊利即品質”，實現質量領先和品質領先，從2004年開始，伊利在行業內率先啟動全產業鏈追溯系統建設。2014年，伊利成為首批與國家食品工業企業質量安全追溯平臺對接的試點單位；2016年，伊利結合國家食品工業企業質量安全追溯平臺，徹底實現從原材料采購、生產包裝、流通運輸、終端售賣到消費者端的全過程追溯系統建設。16年時間，伊利從無到有建設產品品質追溯體系，到成為國內乳品品質樣板。

    伊利對品質嚴格管理的經驗已經成功應用在其海外項目中。伊利將泰國子公司——Chomthana公司全面納入自身全球質量管理體系之中，升級質量管理標準。僅用1年多的合作時間，伊利便助力Chomthana公司獲得由泰國公共衛生部食品藥品監督管理局頒發的“2020 FDA質量獎”。此次獲獎也是伊利向全球消費者提供更多高品質產品的有力證明。

    除了對品控進行全產業鏈管理之外，潘剛深知“不創新無未來”。中報顯示，伊利上半年研發投入2.03億元。最近三年累計研發投入超過11億，遠超行業平均水平。高投入帶來的回報也是豐厚的。對于喜歡喝奶的消費者來說，最難理解罹患“乳糖不耐癥”人群的痛苦。乳糖不耐，意味著體內乳糖酶的缺乏，也意味著飲奶后會出現腹鳴、腹脹、腹瀉等腹部不適癥狀。伊利經過4年研發，最終推出了舒化無乳糖牛奶這一創新產品，讓“乳糖不耐癥”人群也享受到牛奶的營養與健康。現在，伊利正將互聯網時代大數據思維貫通于養殖、研發、生產、流通、消費以及服務等全產業鏈，對核心數據進行抓取、挖掘、分析、洞察等，為人類健康提供切實可行的個性化解決方案。

    綱舉目張，重視品質和針對性解決客戶需求，形成伊利品質創新力的同時，也早已內化成為伊利的價值導向。

    第三，渠道整合力：面向全球、全產業鏈進行深耕

    有了戰略指引和面向C端的價值導向，伊利面向全產業鏈的渠道整合力也已成為其寬廣護城河的重要部分。

    2006年，伊利在全國范圍內推廣“織網計劃”。潘剛在當年經銷商大會上提出，“織網計劃的核心內容是實現生產、銷售、市場一體化運作，對每個市場進行精耕細作，”從而完成“縱貫南北，輻射東西”的奶源、銷售布局。當年5月，伊利的奶業生產基地完成。伊利的“織網計劃”并沒有隨著國內布局結束而終結，而是不斷迭代出新，升級為全產業鏈版和全球版。

    在產業鏈上游，伊利運用創新理念提升奶源建設和基礎研發水平。打造“三大黃金奶源基地”，掌控上游稀缺資源。

    在產業鏈中游，打造安全可靠，可不斷迭代升級的“奶源中轉樞紐”。伊利積極建立智能工廠，通過信息化系統實現從研發、成本管控、品質保障到產品流通全過程的數據挖掘與分析，敏銳地捕捉生產制造環節的食品安全風險，使食品安全鏈條變得數據化、可視化。

    在產業鏈下游，伊利運用互聯網思維與手段，實施渠道下沉戰略，大規模開展了“織網計劃”，完善下游產銷布局。

    全產業鏈布局，帶來的是渠道潛力被不斷放大的結果。截至2019年底，伊利所服務的線下液態奶終端網點已達191萬家，服務的鄉鎮村網點近103.9萬家。凱度調研數據顯示：截至2020年6月，公司常溫液態類乳品的市場滲透率為84.2%，持續領跑行業。

    2014年，伊利開啟全球化“織網”進程。同年在新西蘭建立全球最大的乳業基地，在美國與 DFA 簽約建廠，在歐洲建立研發中心，開始走向全球。

    現在，伊利還加速發展“會員營銷”“O2O到家”等新零售模式，進一步發揮伊利的渠道優勢，讓消費者在疫情期間也能獲得更加方便、快捷的購物體驗和服務。數據顯示，2020年上半年，伊利電商業務收入較上年同期增長49%。而在星圖數據發布的《2020上半年中國線上B2C常溫液奶研究報告》中，伊利B2C常溫液態奶業務規模在上半年斬獲28.5%的市場份額，穩居行業第一。

    從“織網計劃”，在國內渠道進行“縱貫南北，輻射東西”的奶源、銷售布局到全球視角下的乳業全產業鏈，全營銷模式（電商業務）渠道整合，伊利已經利用強大渠道整合力，形成“消費者身邊的（品質）牛奶”品牌印象。

    第四，品牌領導力：聚焦全民營養健康，打造負責任企業形象

    “厚度優于速度，行業繁榮勝于個體輝煌，社會價值大于商業財富”——潘剛。

    自1993年伊利成立，歷來都將企業社會責任放在首位進行考慮。

    2020年上半年疫情期間，伊利第一時間行動起來，制定《新型冠狀病毒肺炎防控預案》，全面調動資源，時刻關注疫情變化。累計捐贈2.8億元的同時，伊利還投入大量資源穩固上游牧場和奶農，保證全球供應鏈穩定。資料顯示，在疫情后不足50天的時間內，伊利為上游牧場和奶農提供融資6.7億元，全年預計或將達到50億元。通過海內外分子公司聯動、全球尋源采購等措施，伊利攜手全球合作伙伴全力保障物資的充足供應，在抗擊疫情同時，也進一步夯實了在全球范圍內產供銷各環節的統籌規劃、協同能力以及風險應急能力。截至2020年6月，伊利綜合產能達1312萬噸/年。

    在環保領域，伊利付出的是真金白銀，收獲的是全社會對伊利品牌的尊重。早在2007年達沃斯世界經濟論壇上，潘剛就提出了“綠色領導力”, 追求“綠色生產、 綠色消費、綠色發展”三位一體的發展戰略。2017年至2019年，伊利集團累計環保總投入達到6.4億多元。

    伊利始終將EHS（即環境Environment、健康Health和安全Safety），視為履行社會責任的重要內容。EHS的愿景是成為全球食品行業EHS管理典范，目標是零違章、零傷害、零污染、零事故。為此，伊利確立了“清潔生產、節能減排、治理污染”以及“持續改進，共建綠色產業鏈”的環境與能源方針；“以人為本、關愛健康、全員參與、文化引領”和“預防為主、綜合治理、持續改善、追求卓越”的健康安全方針，取得了顯著成效，引領中國食品企業的履責。

    伊利還關注青少年成長與健康。伊利在這一領域不僅啟動了關注“兒童成長安全”的教育類公益項目——“伊利方舟”、科普類公益項目——“伊利未來公園”、“伊利星空”、“愛加餐”等關注青少年的項目，還參與了東北濕地保護項目，助力可持續發展，促進商業價值與社會價值的融合發展。

    在企業社會責任領域，伊利也開創了3個“第一”：第一個完整的健康中國社會責任體系、第一個社會責任應急預案、行業內第一份企業公民報告。2017年，伊利在可持續發展領域開創了新的三個“第一”：行業內第一個加入聯合國全球契約（UNGC）的中國食品企業，第一個共享健康可持續發展體系，行業內第一個將聯合國可持續發展目標（SDGs）落地的企業。

    通過積極參與社會事務，打造出的負責任企業形象，讓伊利品牌領導力向全球推廣。

    第五，組織文化力：不斷迭代升級的核心競爭力

    在五力模型中，是“伊利不可復制的核心競爭力”的，是伊利37年來打造的企業文化優勢。伊利在“后千億時代”可持續發展所倚仗的，是全新迭代升級后的伊利文化5.0：“卓越、擔當、創新、共贏、尊重”。

    在此次疫情期間，依靠強大組織文化力武裝起來的伊利人勇于擔當，以始終如一的主人翁心態、高度責任心和超強執行力，積極引領行業實現全面復工復產，用優質、充足的產品供應守護全國人民的營養和健康。與此同時，在國內疫情得到控制后，伊利又走出國門，利用全球產業鏈的協同優勢，助力全球合作伙伴共抗疫情。

    依靠公司不斷迭代升級的組織文化力做內核，在企業前瞻性的戰略布局力指引下，持續打磨品質創新力和渠道整合力的伊利，其品牌領導力將會在激烈的市場競爭過程中進一步彰顯。

    03 伊利未來：主業優勢明顯，細分賽道騰飛

    下半年，伊利如果能夠繼續突出主業，同時在細分賽道中找出業績爆發點，那么依然可以期待年內實現千億營收目標。

    在常溫奶賽道，伊利目前王者地位將堅如磐石，其在企業發展過程中將承擔現金牛角色。只要伊利能夠繼續抓住常溫奶高端化趨勢，發揮自身面向客戶的品質創新力優勢，持續在風味、包裝、品質方面進行升級，其利基效用就將不斷提升，從而反哺低溫、健康飲品新興業務，支撐公司戰略轉型。

    在低溫奶賽道，由于奶源分布和市場消費錯位，常溫奶仍是中國乳業消費主體。隨著供應鏈技術革新、乳業競爭格局穩定及消費需求的變化，低溫奶品類正迎來發展窗口期。據歐睿統計，低溫巴氏奶在白奶中占比將逐步提升至30%以上，酸奶品類在液奶中占比有望達到70%以上，低溫酸奶在酸奶中占比逐步提升至30%以上。伊利在近年重點建設的黃岡低溫工廠，擁有亞洲最大的低溫單體產能。考慮區位優勢，黃岡產能供應可輻射至整個南方市場。

    在奶粉賽道，伊利正在利用國內奶粉市場格局分散，外資品牌本土化程度低下的優勢，利用渠道整合力和品質創新力形成符合國內市場需求的新護城河。有研究數據估計，未來五年，適度聚焦奶粉業務的伊利，將會在這一賽道獲取200億量級的年營收，年復合增長率在12%左右。奶粉業務將會成為伊利繼乳制品之后，下一個高成長“現金牛”。

    最后，是伊利寄予厚望的飲品賽道。2017年到2019年，從植選，煥醒源到伊刻活泉，伊利在這一賽道的持續新品發布，證明其新業務仍舊處于摸索階段。我們認為，從乳品切換至健康飲品賽道，看似可以渠道協同，實際還是需要注意兩賽道間在消費訴求、渠道利潤分配模式和競爭狀態之間的不同。已經注意到這一區別的伊利，未來有望在細分市場中找到爆發點。依靠雄厚現金流支撐，被重點打造的飲料部門，預計收入增幅將會進入快車道，成為伊利最具潛力業務。

    未來，依靠內在五力模型驅動發展的伊利，將會繼續在乳品行業中創造輝煌，打開未來十年成長空間，順利完成向全球健康食品五強的轉變。