茅臺包裝車間，工人們正有序開展生產工作。資料圖片

    茅臺集團舉行營銷專題會議，要求對主、子品牌管理統放結合，圍繞品質和服務制定銷售策略

    2月27日，茅臺集團營銷專題會議舉行，集團旗下貴州茅臺酒股份有限公司（簡稱“貴州茅臺”或“股份公司”）、茅臺酒銷售公司、茅臺集團營銷公司、習酒公司、茅臺進出口公司等負責人悉數到場。這也是疫情條件下，茅臺集團開年以來舉行的首個市場營銷會議。

    此次會議上，茅臺集團提出要“統放結合”，茅臺酒不能多頭管，子品牌禁止“搭便車”，對習酒等成熟子公司要多支持、少干預。結合疫情實際，茅臺集團黨委書記、董事長李保芳認為品質與服務依然是茅臺營銷關鍵，疫情不會改變茅臺酒現有渠道和格局。

    “市場工作是茅臺一切工作的基礎。市場搞不好，一切都會歸零。”李保芳表示，面對疫情下的“戰時”狀態、調整后的人事變化，“科學的體系、一流的水平、穩固的市場以及忠實的消費者”是茅臺今年營銷工作的關鍵要素。“未來的營銷工作，要按照這個方法去思考問題和解決問題。”

    營銷管理體系更加合理

    2月27日舉行的營銷專題會議，被李保芳稱為茅臺開年以來最重要的一場營銷工作討論。過去兩周，茅臺一邊全力防控疫情，一邊組織4萬名員工全面復工復產，并赴道真自治縣就脫貧攻堅作了再對接，各項工作正穩步推進、有序落實。而在2月26日，貴州省國資委還到茅臺宣布了人事調整決定，貴州茅臺3名副總經理被免職，2名新人選被同時提名。

    “宣布人事變動之后，包括銷售板塊在內的領導班子結構發生了變化。我用一個字來形容，就是‘強’，變強了。”李保芳在此次營銷專題會議上特別提到了上述人事變動。為提升銷售條線的運轉效率，在國資委宣布相關人事安排后，茅臺進一步調整充實了一線營銷體系的管理干部，做到了條塊分明、各司其職。

    “這個變強，不是說增加的人數多了，而是現在的結構更加合理了。從集團到股份公司，再到銷售公司，就形成了一個非常好的體系。”李保芳說，多年來，茅臺一直重視抓兩“頭”，一頭是生產，一頭是市場。“這次人事調整，讓我們管生產、管市場的力量都調配得很強。”

    李保芳還對營銷體系的同事喊話：團隊強弱不是一個人的事情，而是團隊要形成優勢互補、結構合理。“營銷工作必須要有科學的體系、一流的水平、穩固的市場和忠實的消費者。這四條是茅臺做好營銷工作、確保企業健康發展的金科鐵律，大家務必記在心上、扛在肩上、落實在行動上。”營銷隊伍配齊配強后，李保芳希望生產、營銷兩個團隊接下來抓好工作。

    “六個系統”追求整體效應

    如何強化集團層面的戰略統籌作用，做好營銷的整體謀劃和頂層設計？李保芳認為要提高統籌能力和水平，提升市場研判能力，加快反應速度和質量，“等不得、慢不得。”根據實際，茅臺抓好營銷工作的關鍵在于“兩個提高”，“能力體現了我們對市場掌控的層次，水平代表著我們營銷團隊的眼界。”

    統籌之外，李保芳特別強調了“六個系統”：系統思考，而不是支離破碎，營銷工作涉及方方面面，事多繁雜，不能見子打子；系統調研，市場瞬息萬變，做到真正吃透市場，在危機來臨時有能力去應對；系統分析，每天海量信息，有什么共性，必須把市場分析透，區分市場的共性和茅臺的個性，才能有的放矢；系統運作，不能東一榔頭西一棒子；系統協調，不僅要管好茅臺酒和系列酒，還要管好其他酒，突出“一盤棋”；系統評估，工作效果要通過系統評估來打分，找到問題去改進。

    “這些年來，發生在茅臺內外的大事，包括今年的新冠疫情，沒有一件是我們事前能夠意料到的事情，如果沒有吃透一線情況，不掌握前方的信息，我們的營銷工作不可能做好。”李保芳說，“兩個提高、六個系統”是茅臺集團營銷工作最后的落腳點，“就是強化‘一盤棋’思維，不要各自為戰，而是要追求茅臺整個營銷大體系的效應。”

    茅臺酒要“統” 子公司要“放”

    早在2017年，茅臺集團就開始推進品牌瘦身計劃，旗下子公司也更加聚焦于“酒”，茅臺酒、醬香系列酒以及習酒等子品牌令茅臺產品陣容更加齊整。茅臺集團此次營銷工作會議關注的不僅是茅臺酒，而且針對各品牌制定了不同策略。

    李保芳認為，茅臺酒的銷售要高度地“統”。“就茅臺酒這點產量，不能多頭管，要綜合平衡，維護主渠道以及主要的消費群體。分散管理不可取，也不能做。”

    針對子公司及其產品，李保芳認為要“放”。即子公司能辦好的事，集團要“多支持、多指導，少干預、不干預”。但在“放”的同時，李保芳對子公司也畫了“紅線”：凡是敗壞茅臺品牌形象、欺詐消費者的品牌要堅決地“砍”；子公司有困難集團可以幫，但不能靠配茅臺酒來搭售產品，利用茅臺酒“搭車”是禁區。

    近年來，醬香系列酒、習酒已成為支撐“千億茅臺”戰略的重要板塊。從系列酒、習酒、葡萄酒，到保健酒、利口酒等產品，茅臺產品條線日趨多元，但各產品發展尚不均衡，各子公司發展存在差異，受“疫情”沖擊的影響程度也不相同。

    “對于習酒這樣有成熟體系的子公司，我們要支持他們充分發揮自己營銷體系的作用，支持他們從區域品牌向全國品牌發展。多支持，少干預，讓他們把事情干好。”李保芳說，“統”與“放”并不矛盾，核心是要充分調動各方積極性，發揮各自優勢和主觀能動性。

    品質與服務是戰“疫”關鍵

    春節期間是白酒銷售的黃金時段，可占全年銷量的30%以上。盡管酒企、經銷商已在年前完成了終端鋪貨，但受新冠肺炎疫情影響，白酒傳統消費場景被打亂，市場需求整體下降，如何轉換商業模式應對疫情考驗，考驗著茅臺高層的智慧。

    “目前和打仗一樣，是一個‘戰時狀態’，疫情逼得大家出不了門，只能在網上購買必需品，再由社區工作人員提供配送服務。”李保芳用“戰時狀態”來描述當前消費端的表現。也有業內人士預計，疫情過后，銷售、物流和消費方式將發生改變，茅臺傳統的營銷渠道不再具備競爭力。

    針對這一話題，李保芳認為“戰時狀態”是暫時的，不會形成常態。長遠來看，疫情對茅臺酒的渠道和營銷模式不會帶來根本變化，也不會從根本上改變現有格局。而茅臺營銷的最獨特之處，就是有賣方市場特性。

    “優質的產品，一定要強調消費體驗。就像好的西裝，不到現場嘗試挑選，通常很難實現。”李保芳說，“戰時狀態”結束后，茅臺要積極適應新形勢、適應形勢變化，進一步完善渠道服務，創造更有適應性的銷售方式。“但不管怎么變，產品的品質和服務是關鍵。所以我們還是要抓住這兩條不放，并以此為出發點來制定我們的政策和措施。”