黯淡3年之后,王衛的財富之星,重新閃耀。
王衛上一個財富高光時刻,在2017年。這一年2月,順豐控股(002352)閃電借殼鼎泰新材,在7個月內完成上市。資本市場的重估效應,拉動王衛身家從300億元直奔1504.5億元,在當年的新財富500富人榜上排名第3,僅次于王健林和馬云,甚至高于馬化騰的1411億元。
在峰頂短暫停留之后,順豐股價從2017年9月開始跌跌不休,王衛的身家也一路下滑,最低時接近腰斬。順豐錯失電商件大潮且毛利率不斷下滑,而此時菜鳥網絡和京東物流在物流業不斷攻城略地,讓資本對其投下了不信任票。
不過,2020年,在眾多企業因疫情影響股價受壓之際,順豐卻上演逆襲。2020年上半年營收711.3億元,同比增長超40%,是往年增速的近乎2倍;毛利率也觸底反彈,從2019年末的13%升至一季度人16%,二季度的18.65%。
業績反轉下,其股價也從2月初的每股38.11元升至9月30日的81.2元,總市值已超3500億元,增幅高達100%。王衛的持股市值升至2245億元(截至9月30日),相比2018年底的低點884億元,直接翻番有余。
王衛在歷年新財富500富人榜上的財富值
順豐何以實現V型反轉?
其中固然有疫情期間物流需求擴大,帶動順豐營收提高的原因,但關鍵則在于,順豐找到了“增長第二曲線”。
01
基本盤走軟,新引擎崛起
順豐的主營業務,可以分為快遞(包括時效件和經濟件)、快運、冷運及醫藥冷鏈、國際快遞、同城急送和供應鏈六大板塊。
快遞中的時效件,是順豐的主打業務,2019年營收565億元,占順豐當年主營業務收入1109億元的接近一半。其按產品分,包括“順豐標快”、“順豐標快(陸運)”、“順豐特快”等;按貨品來源分,包括電商件和商務件。其中,主打企業間信函、文書、證照等文件快遞服務的商務件,占了大頭。
國內的商務件快遞市場,由順豐與EMS壟斷。2018年,這一市場收入接近1000億元,業務量接近50億件,順豐達到24.3億件,EMS達16.3億件,占比分別為51%與34%,合計85%。
順豐的商務件業務一直保持高盈利,毛利率水平在25%左右。然而由于辦公無紙化是大勢所趨,商務件市場收入增速在2016年達到30%的高峰后迅速下跌,至2017年為7%,2018年跌至2%。由于涉及政府單位的公務件必須由EMS專營,市場持續萎縮中,順豐首當其沖。
疊加經濟下行、中美貿易摩擦等多因素影響,2018年中起至2019年,順豐的時效件收入增速連續放緩,2019年僅有5.93%,遠低于同行平均20%的水平,這也是順豐股價下滑的主因。
不過,到2020年,順豐的經濟件、快運、冷運、供應鏈業務體量上已經可以替代時效件,并且仍處于高速成長中,成為新的增長引擎。
所謂經濟件,主要產品為“特惠專配”,由2013年的“電商特惠”產品轉變而來。其收入在2019年達到269億元,已接近順豐千億主營收入的1/4,2019年增速達到32%。從2017年獨立核算到2019年,這一業務復合增長率達34.8%。
重貨快運業務于2015年推出,包括零擔與整車業務。其在2016年獨立核算,當年收入為23.4億元,2019年已達126.7億元,復合增長率高達76.3%。尤其在零擔業務上,順豐已超越昔日龍頭德邦,躍居第一。
順豐冷運業務事業部設立于2014年,目前覆蓋食品冷運與醫藥冷運,2016年獨立核算,當年收入13.6億元。2018年,順豐冷運營收相比2017年翻了一番;2019年,通過控股夏暉(香港),納入美國夏暉集團(HAVI)原來在內地和港澳地區的冷運業務,營收達到50.9億元,年復合增長率高達55.3%。目前,順豐已成為冷鏈行業新龍頭。
供應鏈業務,主要由收購的敦豪中國供應鏈物流業務組成,2019年獨立核算,收入達49.2億元,在中國供應鏈物流領域排名第13,這一業務將是牽引順豐未來營收增長一大新動力。
同城配業務,對標國內美團快送、達達快遞的同城業務,目前收入規模尚小,約為19.5億元,屬于防守性布局。而國際快遞業務,主要順應這幾年的海淘熱潮,收入約28.4億元,復合增長率達到9.4%。
一眾新業務崛起,打消了資本因順豐錯失電商件大潮而產生的成長疑慮。
02
鏖戰快遞電商件:與通達系的成本戰
近年來,面對商務件基本盤的持續萎縮,順豐一直希望開拓急劇膨脹的電商件快遞業務,但進展不盡人意。據中金證券測算,2019年,在電商件快遞市場,由中通、圓通、申通、百世(原名“百世匯通”)、韻達組成的通達系是絕對霸主,共占據88%的份額,其中,中通以22%的份額居首,而順豐只占得3%。
爆發式增長的電商快遞領域,順豐為什么遲遲沒有突破?
原因是價格。
超高成本,折戟電商件
順豐面向終端客戶的單價,相比通達系可以用超高來形容。
例如,在遠距離(如深圳-北京)快遞上,順豐標準快遞產品的單票收入近4年間保持在22-23元/公斤,比第二梯隊的京東特快、中通、韻達、EMS高出2-3元,比第三梯隊的圓通高出5元;在中距離運輸(如深圳至上海)上,順豐平均高出第二梯隊7-8元;而省內快遞,順豐標快產品定價在12-13元之間,通達系均在7-9元區間,順豐要高出5元左右。
順豐的高價,來自速度快、質量高。但是,電商件的時效要求并不高,通達系的交付時延,仍在客戶的接受范圍之類。同時,電商件的貨值一般不高,中位數在200元上下,以22元/單計,順豐快遞的成本要占貨值近11%,這顯然會影響電商的選擇,因此,順豐往往只能攬得貨值較高的大型B端訂單。
成本高企,致使順豐接連錯過淘寶、微商、拼多多崛起帶動的電商熱潮。尤其是2018年拼多多橫空出世,為快遞行業帶來較大的業務增量,但由于拼多多主要面向低線城市,主打性價比的C2M模式,平臺商家對快遞的成本壓縮到了極致。拼多多平臺上,通達系給商家的定價在5-5.5元/公斤區間,高定價的順豐更是難以競爭。
另一方面,通達系通過擴大對干線、中轉環節的固定資產投入,以及管理上的持續改進,在服務質量上已經越來越接近順豐,從申訴有效率來看,已經接近甚至好于順豐(有基數大的原因)。除了速度上尚不及順豐,其穩定性已經獲得了客戶的認可。這進一步削弱了順豐的定價能力,順豐終端收費與毛利率已逐年降低,其毛利率從2016年末的19.5%降至2019年末的13%,降幅高于通達系。
順豐也嘗試過降低成本,但效果并不如意。
2013年11月,順豐首次推出“電商特惠”,面向中低端電商市場,定價比標快產品便宜40-50%,當年均價15元左右。然而,這一價格與通達系相比仍難言有競爭力,同時因為裝載率不高,拖累了公司整體毛利率,導致2014年公司業績下滑,歸母凈利潤較上年減少8.5億元。隨后,順豐減少了對該業務的扶持力度,并逐漸停止。
2018年,以拼多多為代表的社交電商強勢崛起,順豐再次發力“電商特惠”件,該業務也在2018年上半年取得54%的增速,但又因為裝載率低拖累毛利率的問題,其下半年轉而控制業務增速。
這兩次發力又收手的原因,來自成本、收入不匹配的矛盾:順豐的人力、運輸成本過高,而單個電商每日寄送頻繁但量不夠大,導致順豐的裝載率下降,單票成本反而上升,給運營帶來了巨大的壓力。物流業務的核心,是人力、運力與價格的最佳匹配,有一環未達期望,終將無以為繼。
隨著電商繼續向低線城市和農村滲透,電商件還會繼續高速增長,且主要的增量來自中低端市場。據國家郵政局統計,三四五線城市的快遞業務量增速明顯高于一線和新一線,如果順豐仍不及時找到有效應對方法,這場煙花將不屬于順豐。
順豐電商,十年不成
如何撕開電商件的口子?順豐首先想到的是自己做電商平臺。
三大電商平臺——阿里系、京東與拼多多,手握龐大的商流,有能力以商流主導物流的布局。其中,阿里優先扶持旗下的菜鳥,以及與菜鳥合作的通達系等一干物流企業,還有參股的蘇寧物流、日日順,京東也必將扶持自家的京東物流。順豐2019年末與唯品會合作,但唯品會相比阿里京東,份量遠遠不足。一直抱不到電商平臺大腿,面對電商巨頭未來可能的“降維打擊”,順豐深感焦慮。
為建立電商平臺,順豐開展了一連串令人眼花繚亂的操作。
2010年,上線電子商務平臺“E商圈”,產品從中秋月餅逐步擴展到食品、日雜、手機等電子產品,最終以失敗告終。
取而代之的是2012年3月上線的“尊禮會”。這一主打高端禮品的電商平臺,很快便壽終正寢。
2012年5月,主打生鮮的順豐優選開始運營。2016年后,另一個生鮮電商——順豐大當家上線。2018年底上線社交電商平臺順豐小當家。這三個平臺存在感都不高。
2014年上線的順豐海淘,后改名為豐趣海淘,在日益贏家通吃的跨境電商領域,是處境尷尬的邊緣角色。
同年上線的嘿客項目,于O2O潮中啟動,順豐想以此打通線上線下。但從2014年高調宣布開518家嘿客店,到2015年5月門店全部消失,有部分改頭換面為“順豐家”,爆紅到落敗,只用了1年。
順豐電商業務十年間雖動作頻頻,但幾無一成功。
順豐為什么這么貴?
自建電商平臺此路不通,降低成本是順豐開拓電商件的唯一選擇。
問題又回到了源頭:為什么順豐會這么貴?
拆解單票收入與成本結構,可以發現,順豐的人力與運輸成本,數倍于通達系。順豐單票總成本為18.41元,其中,人力成本為9.23元、運輸成本為6.13元,合計15.36元。而通達系不單獨核算人力成本,其運輸、中轉(分撥)環節包含了人力與運輸成本,合并來看,則人力+運輸成本上,韻達為1.09元,中通1.04元,圓通1.97元。
最初,通達系的末端派收環節因采取加盟制,派送費并不加入收入成本核算。不過如今,為了提高派送環節的服務質量,韻達、圓通已經向派送商采購派送服務,同時向攬收加盟商收取派送費。以韻達為例,其攬收端收取1.55元/票的派送費,同時以1.73元/票采購派送服務。如果將采購派送服務當作運輸成本,則人力+運輸成本上,韻達為2.82元/票,圓通為3.24元/票,仍然不到順豐的1/5;如果將加盟的末端攬收成本約1.35元加入,則為4.2~4.6元,是順豐的1/4。
順豐的人力與運輸成本高昂,與其為了提高服務質量而采取直營模式有關。通達系只經營干線運輸與中轉環節,無論是攬件端還是派送端,都采取加盟的模式,與總部切割。攬派件要逐門逐戶操作,需要消耗大量的人力成本,因此,順豐在職員工與通達系是10倍量級的差別,順豐的員工數達到11.4萬人,同期通達系則在0.8-1.5萬之間。
工資水平上,順豐也遠超同行,順豐人均年薪酬支出為18.2萬元,而通達系則在10-13萬元左右。有行業專家指出,通達系的加盟商如果未足額支付員工養老保險等相關福利,則員工的工資支出更低,這使得通達系面向終端客戶的收費成本進一步降低。
在運輸成本上,順豐目前擁有58架自營全貨機、租賃13架全貨機,共執飛航線73條,此外還租用航空公司客機腹倉資源,散航航線2029條:2019年航班總數為154.55萬次,日均4234次,航空發貨量達到135.32萬噸,日均發貨3707噸。2018年順豐運輸成本94億元中,有30億元為貨機運輸成本。而除了圓通,通達系公司目前均沒有自有機隊,主要以陸運為主。陸運成本包括干線、支線以及鐵路,因為包攬了收、派兩端,相比通達系,順豐還多了支線運輸成本。
而且,順豐采取一日多次配送策略,通達系中,目前只有中通能做到一日兩配,其余皆是一日一配。一日多配也是順豐快遞服務之所以速度快,質量高的關鍵,然而代價是燃油成本上升、裝載率下降,這些均導向了更高的運輸成本。
直營模式下,較高的人力與運輸成本難以避免,那么,順豐如何在降成本上實現突破?
發力“特惠專配”降成本:客戶分層,快慢分離
順豐前兩次發力“電商特惠”件失敗,問題都出在裝載率上。2019年5月,順豐再次向電商件業務發起沖擊,此次打法與以往頗為不同——對原來的經濟件客戶進行再次劃分,推出更高性價比的“特惠專配”產品:只針對特定的市場與用戶,以進一步降低價格,目標指向通達系的5-8元區間。
事實證明,這一步終于走對了。
“特惠專配”首先對客戶進行分層,初期主要面向日均發件量超過1000票的電商大戶,在收件模式上,由每天上門一次轉變為批量集中收集。“特惠專配”一經推出,順豐業務量迅速攀升,至2019年10月增速已達48.5%,2020年1-5月,累計增速高達80.7%,是行業平均水平18.4%的將近5倍。中金預計,2020年順豐電商件業務量能接近30億件,能達到通達系中墊底的申通2019年74億件業務量的40%。
更重要的是,以往推出“電商特惠”,也帶來了業務量的迅速攀升,但是毛利率卻是下降的,而“特惠專配”卻帶來了順豐毛利率的提升,從2019年13%的低點,升至2020年一季度的16%。其主要原因在于單票成本的持續下行。
首先,批量攬收的模式,可以降低快遞員單票提成、配送頻次,并提高裝載率,從而有效降低攬收成本。
其次,電商大戶快遞件充足,為重新規劃路由、設計直發線路、繞過一級中轉場提供了基礎。針對特惠件,順豐從原來的時效件快網中,分出特惠慢網。從前,時效件被攬收到網點后,依次是發送到二級中轉場、一級中轉場、目的地二級中轉場,再到派件網點,歷經5個節點。
而特惠件則跳過了一級中轉場,只歷經4個節點。雖然在時效上會有所延遲,但所涉及的節點越少,則參與運輸與分揀等工作的資源投入越少,線路也更簡單,成本因此得以降低,本質上是犧牲時效換成本。
此外,快慢網只是路由不同,資源上可以使用同一批員工、同一批運力,因此可以提高裝載率,增加產能的邊際產出,是一種“填倉”策略,最終結果是攤低單票成本。
相較于2018年,2019年,順豐無論是員工人數增速,還是單票人工成本,都有相當大的下降。順豐在推出“特惠專配”后,單票人力成本在2019年三、四季度與2020年一季度增速分別為-4%、-13%、-20%,而單票運力成本增速分別為-1%、-3%、-7%。
2020年初因超時收費鬧得沸沸揚揚的順豐快遞柜業務,事實上也是順豐嘗試降低成本的努力。快慢網分離,對順豐人工成本的壓縮主要體現在對特定電商客戶的收件端,而對普遍個人客戶攬派端仍要挨戶進行,人工成本難以下降。通達系平均派費為1.35元,而順豐要求送貨上門,成本在2元以上,如果能夠廣泛使用快遞柜,在派件時不必挨護進行,人均效能將進一步提升,單票派費成本可以降至1.5-1.6元,已與通達系十分接近。
持續高固定資產投資,有望繼續降成本
采取直營模式的順豐,轉運中心、車輛、飛機、倉庫、土地、機器設備等自有率都大大超過通達系,這也帶來了超高的折舊費用。要降低成本,順豐是不是應該削減固定資產的投資?
恰恰相反。
物流是一個越做越重的行業,其顯著特點是,要想降低未來的單票成本,反而需要加大固定資產投資。
快遞公司的主要資本支出,包括土地購買、倉配一體的轉運中心建設、自動分揀設備購買、自有車輛購買和供應鏈智能信息化系統建設等,目的在于擴張網點,提升包裹處理效率,帶動成本大頭的人力成本下降,降低單票成本。
可以這么理解:快遞作為服務業,包含著人力提供與自動化提供的服務,固定資產投入可以表征自動化率,單票自動化率提高,能有效地降低人力成本,于是毛利率提高。對固定資產的投入,也會顯著地降低運送時限、破損與丟失率,從而提高用戶體驗。
實際上,快遞業的兩個頭部公司順豐和中通,近年都不約而同選擇了持續高額資本支出。以中通為例,其2015年至2019年上半年的單票固定成本占比為在20%~34%之間,每年超出行業均值約2-11個百分點。從單票成本降低幅度來看,除了2016年因投入的分揀設備及車輛過多,產能利率用未匹配致成本降幅落后之外,其余年份,中通的單票成本降幅均高于行業均值。
根據測算,當資本支出增速提高時,其成本降低速度也會提高,也就是說,拿更多的資金打造固定資產,能夠使單票成本降低。這也是中通的毛利率和凈利率,能在通達系中一直領先的奧秘。
比較國內外主要快遞公司的固定成本占總成本的水平(加盟模式的通達系與直營模式的順豐、聯邦快遞、UPS在成本核算上有所差異,故以統一的固定資產折舊攤銷費用占營業支出之比來表征,而未包括銷管財研四費和人力成本),可以看出,名列全球前三甲的分別為中通7.4%、聯邦快遞(FedEx)5.4%、順豐4.3%。
應該指出,直營模式的人力成本占比要顯著高于加盟模式,而即便剔除了人力成本,順豐也比通達系的固定成本占比更高。也就是說,順豐的單票成本下降潛力、經營杠桿潛能更高,除了中通,遠超國內同行。而與直營模式的同行相比,順豐也已超越UPS,并持續追趕FedEx,表明當前順豐的資本投資水平以及自動化率水平全球領先。
當然,降低單票成本,前提是產能利用率上升,也就是裝載率要上升。雖然前期未能理順電商件業務而導致裝載率不高的窘境,“特惠專配”產品的推出,終于為順豐走向正循環打開了局面。
血拼價格戰的物流業,重資產已是大勢所趨。單是在2018年,韻達、申通、順豐、圓通、百世、中通的固定資產支出增速已分別達到59.7%、57.1%、51.5%、50.9%、30.6%、28.9%。但從固定資產總額來看,順豐已經積累了深厚的優勢,對競爭對手是碾壓般的存在。
尤其值得注意的是順豐在智慧物流上的布局,其電子設備投入在2019年達到12.6億元,數倍于通達系。
順豐在大數據、人工智能及應用、精準地圖平臺、智能化設備、智慧硬件、綜合物流解決方案等方面,持續加大研發投入,專利持有量在國內快遞行業排名第一,還入選2019年《麻省理工科技評論》全球“50家聰明公司”等。物流服務自動化率的提升,進一步帶來成本的減能增效。以終端派收效率為例,2015至2017年,快遞小哥人均派收件數量由80件提升至100件。
在順豐馬不停蹄打造智慧物流的同時,另一個令人矚目的項目也在推進。作為亞洲首個專業貨運機場的鄂州機場,預計2021年投入運營。2017年,順豐通過全資子公司深圳順豐泰森控股(集團)有限公司,與湖北省交通投資集團有限公司、深圳市農銀空港投資有限公司共同出資50億元,分別占股46%、49%、5%,組建湖北國際物流機場有限公司,負責鄂州機場的建設和經營。
鄂州機場一旦建成,對順豐進一步降低單票成本意義重大。通過自有機場,順豐能夠靈活地設立與調度航班,可以推出更多朝發夕日的即日達產品,并減少對外源客機的依賴而降低租賃成本。同時,順豐大概率將參照FedEx以機場為核心的軸輻式運輸模式,以鄂州機場作為一個跨城際的大型中轉場,重新規劃路由,從而大大降低航運資源開辟成本、運力調試難度和運輸成本,提升裝載率。
據測算,從深圳直線運送至北京的貨物,如果更改為深圳-鄂州-北京,時限將從6小時提升至8小時,但綜合噸公里成本可降到2.78元,低于直飛的3.58元。成本降低的關鍵是從鄂州去北京的飛機,混合了從多地前往鄂州的貨物,裝載率提升。目前航空干線裝載率上,順豐低于國際水平,表明鄂州機場的起用,對其未來成本降低有很大的助益。
持續加杠桿增厚利潤
在固定資產上可以持續融資進行大筆投入,恰好是直營模式的優勢,機隊、車隊、倉庫等賬面固定資產,在抵押融資上也有著極大的便利。順豐近年放大財務杠桿,相較于借殼上市前的2015年幾近零負債,其2019年末的負債增加252億元。
雖然高負債引發了市場質疑,例如是否會侵蝕其現金流而帶來經營風險,不過,順豐2019年的資產負債率為54.08%,仍遠低于一流的國際同行,同期FedEx為75.12%,UPS為94.33%。如果使用EBIDA/總負債來衡量現金流償債能力(越高越好),那么,FedEx為12.36%,UPS為16.98%,而順豐為28.8%,也就是說,順豐當下的現金流覆蓋了接近1/3的總債務,現金流償債能力遠優于國際對手。
為何國際頭部玩家的資產負債率如此之高?原因在于,當地物流行業早在2000年左右已經成熟,營業利潤走低,唯有加大杠桿方能擴大利潤。
相比之下,中國物流業仍在迅猛發展之中,極高的年營收增長率亦可支撐企業持續融資進行固定資產投資。2019年,順豐的資本回報率(ROIC)為9.62%,而其短期借款年利率區間為2.61%至5.84%,長期借款的利率區間為3.35%至5.8%(2018年中報數據),ROIC顯著高于財務成本,此時加杠桿仍是明智之舉。
03
并購敦豪中國,入局供應鏈物流
降價與降成本,多少是一種防御,順豐更需要進攻。那么,哪一個方向值得深耕?
其中之一是供應鏈物流。
整個物流行業在2019年達到14.6萬億元的收入規模,其中,快遞行業只有7500億元左右,表明在快遞行業以外,仍有巨大的空間。尤其是供應鏈物流,目前已接近2萬億元規模,德勤預測,至2025年將達到3萬億元之巨。
目前,中國供應鏈物流市場保持17%-20%的年增速,與美國供應鏈物流業爆發的1980年代極其相似。當時,美國GDP增速回落,帶來傳統制造業轉型壓力,倒逼供應鏈管理的普及,第三方供應鏈物流成為企業降低成本首選。同時,以電子信息為代表的高附加值產業崛起,為高時效物流提供了必要的高價值貨流密度,給巨大資本投入的供應鏈物流帶來盈利空間。
而且,供應鏈物流深度嵌入第一方(生產者)或第二方(銷售者)的經營過程,業務穩定性更高,一般雙方簽訂超過5年的長期合同,即便到期,沒有特殊的情況,B端客戶也不會輕易替換物流供應商。此外,物流供應商為了深度綁定B端客戶,通常與客戶共同持股倉庫及其他物流資產。正因為轉換成本巨大,行業較為分散,全球各國供應鏈物流行業集中度都相當低。2018年,美國供應鏈物流行業收入規模達2350億美元左右,然而排名前二的C.H.Robinson與XPO Logistics營收只有區區166億與108億美元,行業CR5收入占比只有13.5%;在全球萬億市場中,龍頭敦豪(DHL)也只有280億美元。
順豐切入供應鏈物流領域,難題在于缺乏經驗、人才和客戶。正因為物流供應商轉換成本巨大,難以挖走客戶,要想快速做強做大,并購整合幾乎是唯一的選擇。順豐先后通過收購敦豪中國、聯合多家物流企業成立供應鏈大數據平臺、投資美國電子貨代公司等路徑,在供應鏈物流領域迅速擴張。
其中的最大手筆,是2018年10月,以接近55億元對價,收購德國郵政敦豪集團(DPDHL)在華供應鏈業務。
敦豪中國的前身之一是寶隆物流。上世紀90年代初,寶隆洋行業務為代理外國快速消費品,旗下寶隆物流主要承擔珍寶珠棒棒糖、雀巢、吉利、殼牌等快消品的物流,后來,寶隆剝離出這一業務,成立森泰飛貨運公司。2000年,寶隆洋行被美國主機系統軟件提供商ASG收購,不到一年又轉賣給德國丹沙貨運公司(Danzas),后又隨丹沙被德國郵政(DEUTSCHE POST)收購。
敦豪中國的第二個前身是中外運-敦豪,由DHL與中外運于1986年合資成立,各占50%股權。2002年,因德國郵政收購了DHL的100%股權,二者整合成DPDHL,原寶隆物流業務、中外運敦豪業務均納入DPDHL版圖。2003年,DPDHL將旗下所有的物流業務整合進DHL Solution,DHL Solution先后在中國拿下了包括寶潔、星巴克、福特汽車等合同物流業務。
敦豪中國的第三個前身是金鷹國際貨運代理公司,其由高端物流供應商Exel于1996年與中外運合資成立,之后取得了包括諾基亞在內的合同物流業務,并成為華東和華北空運貨代的霸主。2005年DPDHL收購Exel,并悉數回購了中外運所持有的金鷹貨代股權。
收購Exel后,DPDHL將業務重新整合到五大部門:供應鏈(DHL Exel Supply Chain,簡稱“DESC”)、貨運(DHL Global Forwarding Freight)、郵政包裹、快遞(DHL Express)和DHL電子商務。原寶隆物流、中外運-敦豪以及金鷹貨代中的供應鏈物流業務,全部歸入供應鏈部門。DESC在汽車行業,拿下了東風雪鐵龍等訂單;在醫療保健行業,拿下了雅培、多美滋進口奶粉的業務;在奢侈品行業,拿下了路易威登的皮包和名表業務;在電子行業,拿下了摩托羅拉的業務。
但是,由精英范十足的原Exel團隊主導的敦豪中國在華供應鏈業務,近年來增長趨于停滯,凈利率在2018年上半年只有1.21%。Exel團隊的思路是“只選賺錢的行業做”,其對在華供應鏈業務的運輸環節采取外包策略,這使敦豪無法觸達低線城市,且在跟蹤貨物上不盡人意。而且,其在自建車隊上以盈利為考量:只有線路上的貨值達到臨界值,能夠6年收回投資,方會考慮自建車隊,所以自建車隊進展緩慢,最終影響了其業務的擴張。
彼時正值順豐欲大力發展供應鏈物流,順豐擁有充足的運力,而Exel擁有高端的客戶資源以及豐富的供應鏈物流客戶,雙方資源互補,一拍即合。2018年,順豐完成了對敦豪中國供應鏈業務和貨運業務的收購,包括收購德郵控股和海洋控股所持有的敦豪供應鏈(香港)有限公司100%股權,和敦豪全球貨運物流公司持有的敦豪物流(北京)有限公司100%股權。敦豪(香港)與敦豪(北京)是DPDHL在中國內地、香港和澳門供應鏈與貨運業務的運營主體,但不包括德郵控股的中外運-敦豪股權。
2018年,順豐還出資1.07億元,入股正大富通,占股17.3%,成為第三大股東。正大富通于2002年成立,主營業務是商用車配件銷售與技術服務,營業收入已連續5年位列全國商用車汽配流通行業前兩位,并于2015年在新三板上市。入股正大富通,顯然是為了給順豐的汽車供應鏈物流提供支持。
至2019年末,順豐供應鏈業務已經達到49.18億元的規模,攀升至2019年供應鏈物流50強的13名。
在外延并購上,順豐還有大量的出手機會。
幾乎所有供應鏈物流企業都有一個主客戶。在2019年供應鏈物流50強榜單中,單獨以汽車為主營業務的物流供應商有9家,其中包括安吉物流、一汽物流、風神物流、長安民生、長城螞蟻物流等附屬類物流企業,以及長久物流、華通物流、普天物流、佳仕達物流等獨立第三方物流企業。此外,日日順是海爾的物流部門獨立而來,準時達背靠富士康,安得智聯為美的旗下,利豐物流為利豐集團旗下,一大收入來源為利豐的服裝物流。美的貢獻了安得智聯50%的收入,巴斯夫為密爾克衛貢獻了13%的收入,富士康為準時達貢獻了60%的收入,上汽為安吉物流貢獻了超70%的收入,寶鋼為鋼運物流貢獻了23%的收入,雙匯為雙匯物流貢獻了95%的收入。
作為新進者的順豐,似乎針扎不入、水潑不進,但這之間,事實上隱藏著出手并購的機會。由于這些供應鏈物流商綁定了客戶、綁定了行業,而由于行業季節性、客戶地域聚合性的特點,會導致返程空載、季節性空載,從而降低了效益。不少供應鏈物流企業原是主客戶旗下的某個部門或子公司,即便獨立出來以爭取更多外在訂單,但因為綁定了行業,仍無法從根本上解決行業時空物流需求分布不均帶來的空載問題。凡是毛利率常年偏低的供應鏈物流商,往往說明已經陷入空載陷阱不能自拔,股東出售的可能性高,順豐都可以趁機入手。順豐這種網點分布、行業切入廣泛的獨立第三方物流公司,依然有不一般的專業優勢。
因為市場分散且難以規模化,供應鏈物流雖然提供了更高附加值的服務,但回報率并不高。以DHL的供應鏈部門為例,其營業利潤率一直不到5%,直到2019年方上升至6.8%,仍難說亮眼。對于順豐,這一業務的作用更多是戰略性的和平臺性的,主要在于導入客戶——這些客戶往往穩定且合同價值巨大,并轉移至旗下零擔、整車、倉儲等業務,提升公司的資產利用和周轉,進而提升資本回報率,由于剛剛購入敦豪中國,零擔、重貨、快遞、倉儲等底盤支持多以外購為主,相信未來將逐步轉入順豐自家提供。
04
零擔和冷鏈爭霸戰:取代德邦和希杰榮慶
物流服務有多種方式的劃分,其中,按貨物重量可分為快遞、零擔和整車,對應的貨物區間是0-30公斤、30-3000公斤、3000公斤以上。
零擔和整車,在順豐都被納入了快運業務。
整車與零擔、快遞業務主要區別是有無網絡。零擔與快遞都需要搭建物流網絡,包括干線、支線、網點等,中間有轉運環節;而整車業務則不需要,一般是貨車從發貨端裝貨,再到收貨端卸貨。正因為不需要多人協同,有車就可以供應服務,整車業務進入門檻極低,雖然行業規模達到3萬億元,但是市場極為分散,供應端充斥著大量的個體司機。目前包括貨拉拉、貨車幫在內的互聯網平臺,意在撮合供需兩方,供應端運力深度整合時機尚未來臨。也正因如此,順豐在快運領域,優先發展零擔業務。
零擔業務市場規模目前已達1.6萬億元,是快遞業7500億元的兩倍。在快遞業CR5高達60%的今天,零擔業務CR5只有2.4%,且近年大件(大家電、家具、建材、運動器材和衛浴等)電商的滲透率不斷提升,為零擔行業注入直接推動力,零擔目前已成為物流業內巨大的藍海。
零擔:采用加盟模式,打敗德邦
2015年,順豐直接在原來快遞網絡基礎上,推出了快運重貨業務,主要承擔零擔與重貨業務,可細分為重貨包裹、小票零擔、重貨快運、物流普運、重貨專運產品,主打產品為服務于建材、家具、家電等電商大件的重貨包裹(20-100公斤)。
初期,其快運與快遞業務共用一張網,便于分撥、路由、人員等資源協同,定位于零擔高端市場。而高端定位隨之而來的是高成本,且直營制無法快速擴張的弊端再次顯現。在2016年末,順豐快運營收23.4億元,而彼時零擔龍頭德邦在快運(零擔+整車)上營收為126.2億元,事實上,在2010年德邦的營收已達26.2億元,也就是說順豐落后德邦6年。
一直堅持直營制的德邦,為應對擴張慢的問題,在2015年啟動了事業合伙人計劃,即邀請有能力的個人或商戶建立網點,并成為事業合伙人,至2020年半年報,其合伙人建立的網點有2629個,直營網點7109個,總共約9738個。
順豐意識到,如果在快運領域繼續實行直營模式,將很難追上德邦。2018年3月,順豐決定改變打法。其以17億元的對價,收購廣東新邦物流有限公司的核心資產及相關業務,并建立快運業務獨立品牌——順心捷達。順心捷達實行加盟制,與原順豐快運在運營模式及產品定位上形成互補。此外,順心捷達重新搭建了一張國內零擔快運網絡,2020年網點已經達到12000家,超過德邦。
2018年8月,順豐還與中國鐵路總公司共同組建中鐵順豐,其中,順豐與中鐵快運分別占股45%和55%,主要經營高鐵快運、快速貨物班列等特色物流服務、鐵路跨境電商貨運平臺設計建設。
對比順豐與德邦的產品,將順豐2018年新推出的重貨包裹、小票零擔,分別對標德邦的大件快遞、精準系列零擔產品,可以發現,順豐的時效更高,且價格差異較小,性價比較高。而就衍生服務而言,順豐提供大部分傳統零擔企業所沒有的無償上門取件服務;送貨上門大部分產品不征收額外費用;還提供簽單返還、代收貨款、保價、包裝等增值服務,便捷性更好。
順豐快運的主要客戶為服裝、電子、五金、家具、汽配等產品制造商、分銷商,大客戶包括戴姆勒、華帝、九牧廚衛、蘋果、海瀾之家、美的、海信等。2017年末,順豐快運業務營收44億元,至2018年末翻番至80億元,彼時德邦以112億元收入居首,順豐快運業務已經竄升至行業第二名;至2019年末順豐達到126億元,相對德邦的107億元,完成反超。
順豐快運業務之所以能夠用不到5年的時間,從零開始成長為龍頭老大,其一在于擁有快速、質量穩定的快遞服務運營經驗,可復用于快運運營,且其構建的運輸網絡強度顯著高于快運網絡,從快遞切入快運屬于降維打擊。其二是順豐選擇以收購與合作等外延式擴張,摒棄直營而采用加盟模式,取得了業務的快速擴張。
為什么順豐在快遞上堅持直營,而在快運上則反其道而行之?本質上還是快運業對時效要求并沒有那么高。順豐對標企業DPDHL,也采取了同樣的策略,在快遞業務直營,在快運業務采取加盟制。而以直營零擔起家的德邦,戰略更為保守,合伙制相比加盟制,綁定程度更深,于是擴張更慢。
冷運:并購夏暉,成為冷鏈新霸主
順豐冷運起于生鮮速運和大閘蟹專遞兩項傳統產品,此后隨著冷運宅配網、城配網、干線網及倉庫網的搭建與完善,于2014年成立冷運事業部,其業務總體上劃分為食品冷鏈和醫藥冷鏈。
冷運迅速增長來自于以下動力:冷鮮肉、鹵制品、低溫奶、奶酪、速凍食品、生鮮等相關需求,隨著中國消費升級而迅速增長;因非洲豬瘟常態化,生豬流通體系改變,實行當地屠宰,即由“運豬”轉向“運肉”;疫苗、生物缺口、生物藥、診斷試劑等需要冷鏈運輸的藥品,以年15%的復合增長率繼續高速增長。中國冷運行業收入保持著平均20%的年增長率,有望在2020年達到4700億元。
如此巨大的市場,集中度卻較低。2018年,我國百強冷鏈業務市占率只有13.8%,市場呈現無序競爭的狀態,表現為價格體系混亂、空載率高等。這為順豐迅速崛起提供了良機。
順豐食品冷運的優勢是擁有C端大網資源,提供集冷運到家、冷運零擔、冷運倉儲、冷運到店、冷運專車等全品類產品,助力商品從上游產地端,快速分銷至全國各地。
2018年,順豐以9.37億元的對價,取得麥當勞“御用”物流商——美國夏暉集團旗下夏暉(香港)75%的股權,通過夏暉(香港)(下稱“新夏暉”)負責原夏暉在港澳與內地的業務,在內地核心資產業務包括廣州夏暉、夏暉(上海)、夏暉(北京)、夏暉(東莞)。與深耕B端的夏暉強強聯合,順豐意在將業務拓展到更多中高端客戶群體。
夏暉集團1974年而創立于芝加哥,創立之初是為滿足麥當勞的物流需求,其步伐也隨著麥當勞的全球擴張走向了世界各地,目前業務遍布116個國家。其多溫度食品分發技術,對于配送不同的生鮮食品至關重要,已成為行業的標準;其擁有強大的后臺支持系統,能做到98%的配送準點率以及萬分之一的產品損耗率。
1981年,夏暉隨著麥當勞在香港開設第一家店鋪而進入中國,1990年進入深圳。到收購前夕,夏暉客戶包括漢堡王、賽百味、IKEA宜家(店內餐飲)等品牌。雖然負有盛名,然而夏暉高舉高打的風格,在中國草莽時代的冷運業顯得格格不入,往往只能夠爭取到“洋快餐”的訂單。
至2017年,夏暉在冷鏈領域排名第8,而與排名第二的順豐、第一的希杰榮慶仍有差距。業務增長不達預期,為其巨資打造的冷庫、冷藏車、溫控物流中心等資產帶來運營壓力。
夏暉有技術,順豐有網絡;夏暉有B端客戶,順豐有C端客戶,雙方共同的優勢在于有很強的品牌力,以及能夠在全國范圍內運營的能力——中國多數冷鏈物流商因為技術等原因往往只能區域運營。行業龍頭希杰榮慶,為韓國最大的綜合物流企業希杰大韓通運和中國物流公司榮慶物流合資成立,受此啟發,2017年開始,夏暉欲尋找中國合作伙伴。而與夏暉合作,無論是對順豐在冷運行業的擴張,以及在未來食品供應鏈賽道上的整合,均提供了無限的可能,雙方一拍即合。
截至2018年末,新夏暉物流網絡通達中國約450個城市;在17個核心城市擁有28個溫控物流中心;同時管理著約800輛冷藏車、1000多條運輸路線;服務的領域包括連鎖餐飲、咖啡(茶飲、輕食)、食品制造商、新零售(包括商超)、大型體育賽事等。2019年,包括新夏暉,順豐已打造食品冷庫57座、面積33萬平方米;冷藏車515輛;擁有17個預處理中心,配送業務量同比增長69%,主要客戶還增加了大希地、綠雪生物(卡士酸奶)、小南國等。
除了食品冷鏈,順豐還推出了醫藥冷運產品。截至2019年底,順豐的醫藥網絡覆蓋219個地級市,擁有4個GSP認證醫藥倉,總面積3萬平方米,冷藏車242臺,主要客戶包括拜耳制藥、賽諾菲、勃林格殷格翰、恒瑞制藥等。
2018年,順豐已超過昔日霸主希杰榮慶,坐上冷鏈物流頭把交椅。2019年,其冷運及醫藥業務營業收入50.94億元,同比增長32.54%。
順豐的快運、冷運等功能模塊,在子行業攻城掠地的同時,也為集團的供應鏈業務提供了有力的底盤支持。
05
順豐、京東、菜鳥:三巨頭逐鹿中國大物流市場
2019年,中國物流成本占GDP的比重為14.7%,而美國只有9.9%,這反映出我國物流業還有大量提升效率的空間。一面是龐大的GDP總量催生下的急速膨脹,一面是產業內部效率提升的巨大空間,物流產業無疑會成為巨頭博弈的新戰場。
京東物流與菜鳥網絡早已雙雙殺入,與順豐展開了正面的競爭:京東物流從只服務于平臺商家,到向社會開放物流服務;阿里巴巴牽頭的菜鳥物流,整合各方物流企業,向外提供多層次的物流服務,目前已成為全球最大的獨角獸之一。而論固定資產和資源,菜鳥、京東與順豐各有勝場,簡而言之,菜鳥與京東側重于“倉”,順豐側重于“運”。
菜鳥,全方位的競爭對手
2013年5月,菜鳥物流成立,由阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春集團、順豐集團、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)共同出資50億元組建。2017年9月、2019年11月,阿里對菜鳥分別增資53億、233億元,持股比例增至63%,菜鳥物流估值已超2000億元。
菜鳥與順豐最大的區別,類似于天貓與京東。順豐屬于自營物流,使用的是自有運力與倉庫;而菜鳥做的是物流平臺,在供應端整合包括快遞、物流、倉庫等資源,向客戶提供物流服務,通過對合作的物流商抽成,以及向物流商提供倉庫租賃、數據分析等服務、和參股的物流公司利潤分成實現盈利。2019年末,菜鳥物流收入75.2億元。相比2017年末接近40億,幾乎翻了一番。
菜鳥的業務可分為六大塊:向賣家提供的倉配網絡服務,跨境網絡服務,傳統快遞服務,向物流企業提供大數據分析與云管理系統,面向農村賣家和農村消費者的農村物流,面向終端消費者的菜鳥驛站代收代寄服務。
傳統快遞服務,中低端快遞市場主要由通達系承擔,而中高端市場,菜鳥通過整合東駿物流、萬象物流、芝麻開門和晟邦物流4家落地配公司,創建了丹鳥品牌,提供更低時延、更高質量的服務,與順豐直接競爭。菜鳥還于2014年推出了統一的電子面單,合作企業包括通達系、
中國郵政速遞等,便于客戶實時了解包裹動態、物流企業了解服務數據。
倉配是菜鳥的主打業務,目前主要提供給天貓和淘寶的賣家。商家可使用自有倉庫,菜鳥僅負責配送;也可以使用菜鳥倉儲、配送一體服務。后一服務中,菜鳥定期將貨物從商家倉運送至菜鳥位于全國的各大倉庫,并利用大數據手段進行配比,以求更高時效送達消費者。其中,干路運輸服務由卡行天下提供,倉儲服務由越海物流、心怡科技、科捷物流等多家企業提供,而終端配送則由通達系或丹鳥提供,阿里及其一致行動人已完成對通達系、丹鳥系、心怡科技、卡行天下等物流企業的入股。
倉配服務事實上是供應鏈物流的一種,只是其更多是面向消費品的供應鏈,且主要聚焦于銷售、配送環節。以菜鳥的戰略,未來切入生產環節的工業品供應鏈物流,也可以依樣畫葫蘆。
此外,對標順豐的快遞柜,菜鳥提供的是菜鳥驛站及快遞柜速遞易,以解決快遞最后100米配送攬收問題,實現降本增效。菜鳥驛站與快遞柜不同之處在于,其是有人經營的小店,除了代收代寄快遞之外,未來有可能成為一個前置倉,使阿里電商進一步落地。
在跨境電商物流服務上,菜鳥積極拓展跨境倉庫,目前已達74個,同時聯合多家跨境物流合作伙伴,包括新加坡郵政、英國郵政、中通、圓通、EMS、IC、斑馬等,目前流覆蓋能力可至全球224個國家/地區,已搭建起一張具有全球配送能力的跨境物流骨干網,訂單處理能力達到每天400萬單。跨境電商物流與順豐的國際件業務形成直接競爭,且因為阿里海淘業務(收購網易考拉)與跨境銷售業務(速賣通)的蓬勃發展,商流帶動物流,增長速度與空間目前遠超順豐的國際件業務。
截至2020年3月31日,菜鳥網絡的12家戰略伙伴在全國超過700個城市和31個省份雇傭了160萬名快遞員,運營超過22萬個分拔中心和網點,截至3月31日前的12個月內,承接了295億個包裹的遞送。而順豐,覆蓋了335個地級市,擁有1.8萬個自營網點、17萬個快遞柜、擁有各種用工模式的收派員約32.03萬人,2019年度完成約68.48億票業務。從整體規模上看,菜鳥平臺所提供的物流服務體量約是順豐的5倍。
菜鳥之所以選擇物流平臺模式,而非京東的自建物流,是其因循“平臺戰略”的固有打法。如果將這160萬名快遞員悉數納入菜鳥,無疑對其是非常大的負擔。目前全球最大的雇主是沃爾瑪,其180萬名員工分布在全球各國。
菜鳥網絡建立之初,是為了解決電商平臺快遞時效慢的問題,以應對京東+京東物流的競爭。如何提高物流效率?菜鳥從三個方向入手:一是利用大數據手段提高物流效率;二是擴大固定資產投資;三是擴大對各物流公司的占股。
在數據層面,菜鳥研發了“物流預警系統”,可以實時、實時和實時監控物流數據,2013年11月上線,完成雙十一首秀,保障了1.56億包裹的順利運送。2015年8月啟動鷹眼項目,利用大數據分析超時件原因,并提出解決方案,這一系統在圓通試運營4個月后,使超時異常件4個月后下降30%。2014年12月與2015年12月,菜鳥先后推出自主研發的倉儲管理系統和物流云平臺。2016年5月與高德地圖合作,打造5級地址庫,精細到小區和樓棟。此外還推出“菜鳥語音助手”,利用人工智能技術,自動在派件前幫助快遞員向消費者撥打電話溝通,并識別消費者選擇接受包裹時點等重要信息。
在固定資產投資層面,菜鳥正在成為一家類似于普洛斯的物流地產商。截至2020年3月31日,菜鳥物流在中國擁有超過600萬平方米倉庫,峰值曾一度達到1000萬平方米。菜鳥建造倉庫出租給物流企業,通過對倉庫軟硬件升級,從而把握物流服務升級節奏,例如在2018年11月,菜鳥推出首個IoT的物聯網物流園,雙十一期間,近700臺機器人全天運行。在中國,物流地產是稀缺資源,這一投入有助于形成物流平臺的話語權。此外,菜鳥還投資開設菜鳥驛站、快遞柜,以提升最后100米快遞的配送攬收效率,避免平臺上的快遞企業重復性投入。
顯然,各加盟物流企業會擔心被邊緣化的可能。例如2014年菜鳥推出統一電子面單,大費周折才落地,背后即是物流企業這方面的顧慮。然而,隨著平臺效率提升的要求,共享的數據、固定資產需要會更多,要想能順利推進,阿里需要在各物流企業有更多的話語權。為此,阿里不斷擴大對合作物流企業的股權。目前阿里已擁有中通8.7%、圓通22.5%,申通25%,韻達2%,百世33%的股權。
可以看出,菜鳥與順豐的競爭是全方位的,其最終的結果,可能也如天貓與京東一樣,雖然早期菜鳥增速會呈爆炸式增長,但順豐提供的服務質量高,后勁充足。
京東物流:倉配模式VS網絡模式
京東物流成立于2007年,至2016年前主要服務京東電商平臺,2017年獨立,2018年上線個人快遞業務,2018年10月正式推出供應鏈、快遞、冷鏈、速動、跨境與云倉六大產品體系,其中,供應鏈物流為核心。據多家機構估算,至2019年末,京東5770億元的營收中,物流服務收入約600億元。京東物流收入包含兩塊,一是來自于平臺自營,占60%;二是來自第三方賣家,占40%。
與菜鳥一致,京東物流采用倉配模式搭建物流網,貨物經商家或廠方倉庫定期運送至京東物流在全國的大倉,消費者在京東商城下單后配送。京東采取大數據的手段,實時預測各貨物的銷量,以提前分配倉庫的儲存量,提高配送效率和倉庫的裝載率。而順豐采用的是網絡模式,由末端網點攬收貨物后,再經過多個級別的網點中轉,最后發到末端網點配送。
倉配模式對倉庫的使用要明顯大于網絡模式,而網絡模式對運力的投入又要明顯多于倉庫。2019年,順豐倉庫面積228萬平方米,共175個,而京東物流達到1700萬平方米,超過700個;在運力上,順豐已經擁有50+自有貨機,1700+條航線。
隨著京東平臺家電等大件與生鮮銷量的成長,其快運與冷鏈業務也迅速增長。2017年,家電網購市場份額中,京東獨自吃下了6成,而天貓只有不到3成,蘇寧約1成。冷運方面,借助京東平臺生鮮品類的爆發,京東物流2015年進入冷鏈領域,截至2019年末,在10個城市建成13個冷鏈倉,B2C業務覆蓋超過300個城市,在體量上僅次于順豐、希杰榮慶,國內排名第三。
而論配送成本,京東2019年為13.4元/單,相比順豐的18.41元/單要低。而在2014年,京東的單票配送成本達到18.5元。5.1元的下降成本中,有3.7元來自人工開支,這一方面源于物流網絡不斷完善以及“無人系統”等物流科技提升,即所謂用固定資產折舊替代人工成本;另一方面來自于京東2019年進行薪酬結構調整,由“底薪結構”變為更有激勵性的“提成結構”,降低了單票人均成本;而最重要的是,物流業務對外開放,裝載率上升,攤薄各項成本。
但是,在對時效性要求高的快遞業務上,京東仍不能與順豐相比。京東物流擴展快遞業務,主要是“填倉”的目的,用于盤活倉配業務產能富余,降低空載,其大部分運力仍需優先保障自家電商配送。
倉配模式的快遞員,動線一般是從倉庫到各個企業,只派不收,而由另一批快遞員專門負責收件,人均效能偏低。而采用網絡模式的順豐,快遞員同時完成多個企業的收派工作,如果收件較多,因網點較密集,距離攬派地點較近,中途可以返回網點處理,工作負載總體較為均衡,人均效能高。在遞送服務上,京東的同級別產品比順豐定價低2-7元,但時效上比順豐慢1天左右。此外,京東物流沒有自有貨機,即便打造機隊也需要很長一段時間才能見效,而滿足個人件高時效要求,自有貨機必不可少。未來如果順豐的鄂州機場樞紐開通,這一差距還會進一步拉大。
除了快遞,冷運對時效的要求也很高。京東意識到時效的短板,于2020年8月以30億元對價收購已深耕航空冷運十余年的跨越速運,以提高冷運時效。跨越速運與東航、深航等國內主流航空公司均取得了緊密合作,僅在華南地區就搶占了70%的航空腹艙資源。對于4700億體量的冷運行業,順豐、京東不到50億元的規模,彼此都有很大的擴張空間,雙方短兵相接的時刻還未來到,目前正是提高夯實底盤能力的時刻。
如果將京東物流收入均歸為供應鏈物流收入,則其體量約為604億元,已是國內供應鏈物流規模第一。順豐供應鏈業務僅為50億元,排名第13,如果將順豐的冷運、快運、經濟件也劃歸供應鏈業務,則總額約為496億元,依然不敵京東物流。這反映出平臺攜商流的巨大勢能,目前京東平臺有第三方商家達到27萬家。
京東供應鏈背靠京東商城,且零售電商基因使之對供應鏈各個環節的理解較為深刻,在庫存管理和銷售預測上積累了龐大的數據,能夠賦能B端企業,提升周轉率。京東倉庫自營商品,能完全用人工智能的方式進行銷售預測、采購和補貨,2019年,京東平臺整體存貨周轉天數約為36天,大幅低于國內同行63天的平均水平。
不過,京東供應鏈主要聚集于銷售環節,屬于消費物流,而順豐收購的敦豪中國,主要聚焦于汽車、生物醫藥、電子等生產環節,供應鏈物流至2025年將有3萬億的市場規模,無論是順豐、京東物流還是菜鳥,在供應鏈物流上都有廣闊的空間。相比順豐,京東與菜鳥都以倉配服務切入消費物流,未來正面開戰的概率要大得多。
供應鏈物流,尚無止境
雖然菜鳥物流和京東物流來勢洶洶,但相比二者,順豐仍有充分的優勢。其一,順豐構建了完備的“天網+地網+信息網”三網,擁有更多的自有貨機、航線、機場航權時刻等運輸資源,運輸效率更高,交付能力強,單以快遞業為例,順豐準時率連續7年第一,可管中窺豹。
其次,至2019年末,298萬億元的物流總額中,有269萬億是工業品,供應鏈物流市場主要集中于工業品而非消費品,所以事實上,菜鳥、京東、順豐在這一領域仍處于同一起跑線,收購敦豪中國的順豐,甚至可以說領先一步。
此外,在解決供應鏈客戶分散帶來的規模化難題上,順豐也走在前面,其快遞、快運、冷鏈均獨立組網,功能分塊,并且分別在所處細分行業成為頂尖,具備規模化能力。規模化意味著低成本,而更低成本是供應鏈物流誕生的初衷,也將是永遠的競爭優勢。
中國雙循環戰略下,物流之戰會更加灼熱。巨大的國內市場會進一步深度整合,這意味著需要構建縱橫交錯、層次多樣的物流網絡,面對960萬平方公里廣袤土地,無論順豐還是菜鳥、京東,都還見不到止境。



